W biznesie obok decyzji finansowych i operacyjnych pojawiają się również sytuacje wymagające dużej odporności interpersonalnej. Trzeba czasem pokazać własną twarz i opinię publicznie, przyjąć krytykę, przeprowadzić niewygodną rozmowę albo poradzić sobie z osobą, która osiąga dobre wyniki, ale utrudnia pracę całemu otoczeniu. Im dłużej problem pozostaje nienazwany, tym trudniej później ustalić jasne granice. Jednocześnie gwałtowna odpowiedź rzadko pomaga uporządkować skomplikowaną relację. Dlatego warto opisywać zachowanie zamiast oceniać człowieka.
Widoczność w sieci oznacza również kontakt z oceną innych
Rozwój obecności online często prowadzi do większej ekspozycji właściciela lub eksperta. Wtedy nie da się kontrolować wszystkich reakcji odbiorców. Trudność pojawia się wtedy, gdy potrzeba uniknięcia krytyki staje się silniejsza niż cel komunikacji. Rozwiązaniem nie musi być zmuszanie się do coraz większej ekspozycji. Bardziej praktyczne może być zdecydowanie, jakie treści naprawdę chce się udostępniać, a następnie zbudowanie sposobu publikowania, który da się utrzymać.
Warto odróżniać konstruktywną uwagę od zwykłego ataku. Merytoryczna korekta może pomóc poprawić treść, natomiast obraźliwy komentarz pozbawiony argumentów nie musi być traktowany jak wartościowa ocena. Dzięki temu przedsiębiorca nie musi przyjmować każdej opinii z taką samą wagą. Jeżeli jednak obawa przed oceną jest bardzo silna lub znacząco utrudnia codzienne funkcjonowanie, artykuł poradnikowy nie powinien być traktowany jako zastępstwo indywidualnego wsparcia odpowiedniego do sytuacji.
W zespole lepiej nazywać konkretne problemy niż oceniać człowieka
W środowisku pracy słowo „toksyczny” bywa używane bardzo szeroko. Ogólna etykieta brzmi prosto, ale nie mówi, co właściwie wydarzyło się w pracy. Znacznie bardziej użyteczne jest określenie, które działania zakłócają współpracę. Zamiast stwierdzenia „on nie szanuje zespołu” można opisać, że dana osoba ignoruje uzgodniony sposób komunikacji. {Nie wymaga od menedżera zgadywania intencji, ale daje materiał do rozmowy o zachowaniu i konsekwencjach.
Napięcie w zespole może wynikać z wielu źródeł. Ludzie mogą nie zgadzać się co do sposobu realizacji zadania, popełnić błąd w stresującej sytuacji albo reagować niepotrzebnie ostro w pojedynczym momencie. Inaczej należy analizować pojedynczy incydent, a inaczej stały schemat. Jeżeli problem wraca, dobrze dokumentować konkretne przykłady i określić, jakie zachowanie jest oczekiwane zamiast jedynie mówić, czego nie wolno.
Trudna rozmowa ma dotyczyć zachowania i jego skutku
Przygotowanie do trudnej rozmowy można oprzeć na prostym schemacie: co się wydarzyło, co było jego konsekwencją i jakiego zachowania oczekuje się w przyszłości. Etykieta człowieka nie mówi dokładnie, co ma się zmienić. Znacznie konkretniejsze jest wskazanie, że w rozmowie padł określony obraźliwy komentarz, a następnie określenie oczekiwania na przyszłość. Rozmowa może skupić się na faktach oraz zmianie, a nie próba udowodnienia komuś, jakim jest człowiekiem.
Zależnie od sytuacji właściciel lub menedżer może potrzebować osobno uporządkować zagadnienie: toksyczny pracownik. Sytuacja związana z własną ekspozycją różni się od zarządzania zachowaniem innej osoby. Wspólnym elementem może być jednak ustalenie, na co mamy realny wpływ oraz uniknięcie pochopnego działania wyłącznie pod wpływem napięcia. {Im dokładniej uda się oddzielić zachowania, konsekwencje i emocje, tym łatwiej zdecydować o kolejnym kroku.
Wyniki jednej osoby to nie jedyne kryterium oceny współpracy
Wysoka skuteczność zawodowa może utrudniać reakcję na zachowania, które negatywnie wpływają na innych. Łatwo wtedy odkładać rozmowę, bo „wyniki się zgadzają”. Jednak ocena współpracy nie musi ograniczać się wyłącznie do liczby zrealizowanych zadań. Menedżer może patrzeć równolegle na efekt indywidualny i wpływ na środowisko pracy: jakie wyniki osiąga oraz czy sposób współpracy wspiera czy utrudnia funkcjonowanie zespołu.
Jednorazowe nazwanie problemu nie kończy procesu. Dobrze określić jakiego zachowania oczekujemy, w jakich sytuacjach będzie to widoczne i kiedy wrócimy do rozmowy. {Celem nie jest stworzenie atmosfery ciągłej kontroli, ale o sprawdzenie, czy ustalenia przekładają się na praktykę. Jeżeli sprawa ma konsekwencje prawne związane ze stosunkiem pracy, kolejne działania powinny uwzględniać aktualne przepisy i konkretną sytuację, zamiast opierać się wyłącznie na ogólnej poradzie z internetu.
Prowadzenie firmy wymaga więc zarówno umiejętności podejmowania decyzji, jak i gotowości do prowadzenia rozmów, których najchętniej by się uniknęło. Rzeczowe podejście zaczyna się od faktów: co się wydarzyło, jaki był skutek i jakie granice obowiązują dalej. Nie trzeba diagnozować charakteru ani motywacji drugiej osoby. Pozwala natomiast chronić standard współpracy bez niepotrzebnej eskalacji i lepiej oceniać, czy w kolejnych sytuacjach rzeczywiście następuje zmiana.
+Artykuł Sponsorowany+