W sporej liczbie firm podnoszenie kompetencji nie powinien kończyć się na „akcji” raz w roku. Jeżeli celem jest widocznej poprawy, w konsekwencji najważniejsze staje się spięcie kompetencji z procesem.
Najczęściej wyzwaniem nie okazuje się brak chęci, tylko brak priorytetów w doborze treści. W efekcie firma zbiera sporo „odhaczonych” tematów, natomiast niewiele zmiany. Z tego powodu warto zacząć od diagnozy potrzeb, a dopiero później od ustalenia trenera.
Właściwy początek: mapa potrzeb zamiast katalogu szkoleń
Sensowne rozpoznanie nie musi być wielkim audytem. Wystarczy kilka prostych działań: mini-warsztat z kadrą + przegląd typowych błędów + zwięzłe pytania do zespołu.
Po takim rozpoznaniu można bez zgadywania wskazać, czy wąskim gardłem jest:
przekazywanie informacji,
praca z zespołem,
współpraca między działami,
organizacja pracy.
Jeżeli wyniki rozmów mówią, że największe straty pojawiają się w codziennym „dogadywaniu”, wtedy oś szkoleniowa powinien dotykał standardy współpracy.
Najczęściej skuteczny układ: trening → zadanie → omówienie
Pojedynczy warsztat zwykle daje energię, jednak nie cementuje zachowań. Żeby nowy sposób działania został w zespole, potrzebny jest plan praktyki.
Dobry układ najczęściej wypada tak:
warsztat narzędziowy (na przykładach z pracy),
test w realu (konkretnie: co, kiedy, z kim),
spotkanie kontrolne (co zadziałało, co zmienić, co utrwalić).
Taki schemat nie potrzebuje rozbijania kalendarza, ponieważ wdrożenie idzie w realnych zadaniach.
Rola liderów: to decyduje o efekcie
Nawet świetnie ułożony cykl zgaśnie, kiedy kadra nie utrwala ustaleń. W realu często wystarczą dwie rzeczy:
wspólny standard rozmowy o jakości,
krótka rutyna rozmów kontrolnych.
Kiedy firma wprowadza wspólne zasady, w konsekwencji zespół nie odbierają szkoleń jako „eventu”, lecz jako część pracy.
szkolenia dla managerów mają najwięcej sensu, kiedy są osadzone z celami zespołu i są utrwalane w odprawach.
Częste pułapki: co rozmywa zmianę
Pierwszy błąd bywa nadmiar modułów w krótkim czasie. Jeżeli jest „wszystko naraz”, w efekcie ludzie utrwalają poczucie „było fajnie”, ale nie zmieniają sposobu pracy.
Drugi błąd to brak sprawdzania wdrożenia. Gdy tego nie ma po pierwszej trudnej sytuacji wraca stary styl.
Kolejny problem to mieszanie poziomów. Inne rozmowy podejmuje lider projektu, natomiast inne lider zmiany. Kiedy program to uwzględnia, to łatwiej o wdrożenie.
+Artykuł Sponsorowany+